依据最近对部分私营企业进行的多次访谈，笔者发现，伴随企业规模的扩大，一些私营企业不只很难在经营思路和运作模式上达成应有突破，而且正在渐渐失去原有些经营活力，影响私营企业进步的内部问题应该引起经营者们的注意了。
1、现在应该注意的主要内部问题
国内私营企业现在主要面临的内部问题是：因为相当一部分企业依旧因循初创时期的产权结构与经营决策方法，致使企业存在经营视线狭窄的问题，企业在大体上缺少合理决策能力和科学有效管理规范的问题日益突出；单纯依靠创业人士个人用途，没准时形成必要的利益群体和营运管理团队，使得企业家个人及家族成员与包含多数管理者在内的职员群体在企业进步和利益分配方面认识脱节的现象日益明显；有一些私营企业过去聘请了高学历的人士进入高层管理，但因为未能达到预期的目的而非常快又将它解聘，这固然有来自外部的职员和管理者的一些问题，但究其内部缘由，也有企业经营者需要从自己检讨的问题。
（－）所有者对企业将来的经营目的缺少理性把握，没办法据以吸纳敢于面对挑战的高级营运管理人士
企业将来长远规划及经营目的设定是企业进步的需要和据以决定经营职员选聘、考核标准的依据。一般需要企业依据所处的市场环境、行业条件与自己进步的策略需要及综合能力评价确定。国内私营企业多数习惯于依赖历史数据和行业经验做感性色彩较强的判断，而缺少理性的。前瞻性的量化剖析作依据。缺少在此基础上拟定的企业进步策略，因此很难进行适当的经营目的确定。故而没办法据以招聘并择优录用外来管理者。
（二）对家族成员以外的营运管理人选缺少真的的认可
对待家族内成员，或是因为相处日久，或是因为家族内长者的训诫，所有者住往可以对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且可以同意因为其能力方面的问题致使经营失误而给企业导致的损失。而对来自己家里族外部的职员则有～种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担忧能力较差的人选不可以胜任工作，又担忧能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺少相应的办法。因为从所有者利益角度察看多，从企业规范化进步角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构进步的紧迫感，实质工作中既不愿完全放开其手脚，又不可以给予其应有些待遇，还需要其需要对经营失败承担本不应由其承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理职员对企业的邀请只能望而却步。
（三）经营者自己素质欠缺；没办法对来自外部的管理职员进行有效监督与勉励
所有者能否根据整体经营目的对经理职员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥用途的重点行为。目前私营企业所有者多数来自个体经营队伍或专业技术职员队伍，虽然具备肯定的行业经验，但企业营运管理素质相对欠缺，因而没办法做到对来自外部的高级管理职员进行有效的监督与合理评价。事实上，相当多的私营企业所有者已开始认识到这一点，最近各类型型的营运管理培训在国内市场非常好即是一个例证。只不过常识与科学办法的实质学会与达成观念转变尚有一个渐进的过程，很难在短期内出现本质性的飞跃。
（四）不拥有对经理人进行有效勉励与约束的企业机制与必要条件
依据经济发达国家的经验，企业高级管理职员一般会遭到产品市场角逐、资本市场角逐和经理市场角逐的三重约束，其中非常重要的是经理市场的角逐，经理市场角逐的目的在于最大限度地使经理职员的收入与企业经营绩效相适应，通过经理职员人力资本价值的升降来约束并勉励高级管理职员努力工作，提升企业效益。国内团长期风靡平均主义的分配本式和低水平新酬待遇，高级经理职员实质收入大大低于应有收入、经理市场尚未真的形成。所有者一般期望按略高于以往低水平薪资的待遇标准付出，却需要经理人达到现代企业管理的高标准绩效需要，这对面试企业高级管理职位的人来讲，明显存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们自然很难屈就或尽心尽力地工作。当企业发现没办法找到适合的人选，但并未意识到是缺少对职业经理人的有效勉励与约束机制的时候，一些企业所有者只有再一次眼光向内，仍旧在家族成员中探寻相应人选。
2、上述问题的主要表现方法
企业依旧使用经营决策家庭化或家族化的方法，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术改革与市场拓展机会的可能。因为受所有者思维惯性的影响，他们有些人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实质行动上依然很难作出实质性的改变。以大家实地调查知道的数十家企业为例，其具体表现为：
（－）习惯上很难放心
在国家特别强调打造现代企业规范和科学的内部治理结构的形势下，一些规模较大、经营实力较强的私营企业开始根据现代企业规范的形式健全我们的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依旧遵循其以往的决策习惯，并不真的放下，使得现代企业规范在企业经营运作中并不实质发挥用途。如南方一家有限责任公司形式的私营企业，所有者用自己未婚妻和将来岳父入股的名义与自己一同组建了符合现代公司规范需要的法人企业，但实质出资人仍是所有者一人，任何事自己作主；另一家拥有四个分公司、一千多名职工和七千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自觉得已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自己家里族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业人士担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由做总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依旧是所谓上阵亲兄弟，打仗父子兵的作法。事实上家族经营的本色末改。
（二）管理上口不对心
一些企业组织构造招得较好，对外宣传和介绍时十分强调自己是按现代企业规范需要和规范的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外部专家或职业经理人来参与决策，但在实质运作中因为所有者行为依旧受传统的决策意识影响，我行我素，事实上不允许规范的内部治理结构发挥应有用途。如一家著名的企业集团在参加座谈时，一方面介绍自己打造了相当规范的企业内部治理结构，主要重大经营决策都是经过较为规范、科学的项目评审之后作出的，其次又把其在有关项目遭到包含外部专家在内的决策委员会否定的状况下，坚持按个人意愿决策的作法，作为正确决策的营业额来宣传，其用意及目的实在让人费解。其企业组织构造形同虚置、并未发挥应有些功能性用途也就足为奇了。
（三）利益上不可以同心
因为事实上企业没真的脱离产权单一和家族经营的阶段，没真的打造现代企业的治理结构，常常使有才能的职员不可以长期安心于企业，而有价值职员的离去势必给企业的进步带来无可弥补的损失。如某一规模较大的企业集团在几年中连续发生中高级管理人跳槽事件，给该企业集团的经营进步带来非常大的负面效应，座谈时，企业所有者只觉得出现这种问题是什么原因在于没有效的经理市场，职员缺少相应的道德约束，却没同时从企业的勉励机制和利益纽带方面进行考虑。事实上，未真的打造完善企业治理机构和健全的利益纽带，不可以使职员与所有者同心同德，非常难说类似的事件在以后不会第三发生。
（四）经营上心有余而力不足
在上述状况下，所有者需要企业职员全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的所有者常常整天为经营事务忙得团团转，而企业职员没主动为他分忧的意识，甚至常常考虑的是在机会适合的时候另择高就的现象。一次，一位宣称企业正在进入二次创业阶段的老板曾烦恼地诉说他为了企业的进步已经忙得心力交瘁，但一直不可以从职员那里得到他所期望的有效配合，因而也总不可以达到预期的成效。而与其下属的一名职员交谈，职员则反映老板的思维非常活跃，但变化比较快，实质做的与说的常常有非常大的出入，缺少系统性和一贯性；跟在老板后面干工作非常被动，不了解他到底要如何做、干什么。因为经营达不到老板的需要而遭到较严厉的斥责，一些骨干职员正在暗地寻求新的进步机会。看来，所有者依旧习惯以个人行为左右企业的平时事务，而不是以科学的管理和有效的组织行为去规范企业的经营运作与长远进步，是影响这个企业进步的实质性问题。在这样的情况下，企业内部缺少必要的信息传递与交流，经营者与一般职员之间缺少必要的交流与理解，上下级之间、所有者与企业职员之间形成工作上脱节、个人事业进步与企业进步需要背离的现象就不奇怪了。依据实质调查，这一问题在国内相当一部分私营企业内存在，值得引起企业经营者的关注。
3、决以上问题的对策
笔者觉得，如要切实解决以上问题，使企业重新充满经营活力，应该着手从以下几个方面进行一些尝试，可能可以得到一些意料之外的收成。
（一）从科学决策、长期进步的观念出发构建企业营运管理模式，扩大经营视线
l、建议企业从进步策略方面考虑制定规划，明确企业在最近与远期的目的和欲达成目的聚合所需的资源，尤其是人力资源。确定合理分配与用资源的策略，逐步达成企业要达到的阶段目的，进而达成企业总体目的。
2．对有条件的中、大型私营企业，倡导自外部聘请有关专家，对其重大经营决策按科学适当的程序进行评估，按期审视企业经营活动，评价决策成效。如此做既能够扩大经营视线和提高管理理念，又可以相对减少管理本钱并尽可能避免决策失误的风险，有益于逐步改变完全依靠创业人士个人独断或家族内父母决策的作法，防止因为个人和家庭成员的素质局限致使的经营决策失误给企业导致重大损失，渐渐形成依赖外部可借助的资源和企业内部整体力量推进企业长期健康进步的好机制。
（二）逐步引进外部人才，扩大管理视线
要主动引进少量的外部管理职员，尤其是有实践经验的、高层次的企业管理人才承担企业主要管理职位的职责，改变现在主如果家庭成员或家族成员的营运管理者队伍构成。引进外部真的的高级人才，有益于在企业内部创造群策群力的环境，向所有者展示更大的思维空间和更多的可行性策略，是切实克服家族经营决策思维惯性和行为惯性的有效方法，需要企业所有者以主动的姿态和开明的观念去进行这项工作，此项工作的延误势必致使企业进步的迟缓。
（三）打造并健全勉励与制约机制
注意在企业内部打造肯定的利益勉励与权利制约机制。尤其是要舍得在企业领导人物的选择和聘用方面加强物质上的投入，切实留住那些被实践证明是有能力和水平的人（而不是单纯看其学历水平或留洋的背景），保证其收入随企业经营绩效的持续稳定提升而提升；并通过机制的制衡与监督，准时淘汰东郭先生和善于于纸上谈兵的赵括式人物，激起企业骨干职员的工作能力与潜力。
（四）在所有者与职员之间形成相互理解的环境
企业内部还应注意打造信息传递与双向交流的途径，使职员之间、职员与高级管理者之间。高级管理者与所有者之间形成相互交流、交流的习惯，并尝试打造理解和互助的环境。如企业的所有者或高层管理者可尝试将企业经营中碰到的困难和问题有选择地提交给内部职员，使他们理解某些特定企业经营决策的起源和需要职员配合的地方，并注意吸纳他们的忠告，集思广益。如此做既有益于职员知道决策内情、熟知内部工作步骤的衔接、尽快解决实质问题，又有益于职员在与外部顾客接触时自觉主动地维护公司形象，尽可能为争取顾客的信赖和完成企业经营绩效指标创造有利的机会和条件。如此，企业职员生产和创造的热情都被很大地发挥出来，企业的凝聚力势必会大幅度提升。
作者：蒋泽中
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